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国资报告:中交三公局逆境中爆发
发布时间:2016/09/30    阅读数:202

在互联网行业里,“小而美”的发展模式备受推崇。“小而美”的公司虽体量不大,但却能扎根一个领域做专做精,坚持创新,从而最终做强做大。

其实,“小而美”并非互联网独有,在传统建筑行业里就有这样一家公司。

中国交通建设股份有限公司第三公路工程局(以下简称“中交三公局”)成立于2004年,施工足迹遍及全国近30个省(市)、自治区,以及亚非欧等五大洲。它的公司总部拥有公路工程施工总承包特级资质,项目先后荣获多项国内工程类最高奖项,尤其是在海外市场上,正成为一支不容忽略的中国工程力量。

中交三公局曾在20072009年连续巨亏,但2010年进行经营模式转变,通过文化融合、制度完善、模式创新,达到企业管理变“轻”、发展速度变“快”、经营效益变“好”,利润和企业规模增幅位居行业前列。中交三公局从2011年开始连续盈利,2015年收获利润1.5亿元,同比增长160%,短短时间,成功逆袭,在传统产业不景气的环境下持续爆发。

BOT+总承包的新尝试 

经济新常态特征逐步显现,建筑行业总体市场需求减少、企业之间市场竞争更加激烈、市场缩量、投资领域出现新变化,生产方式面临转变等等,都给传统建筑企业抛出一个个难题。中交三公局为什么能逆袭?

中交三公局董事长、党委书记黄腊泉向《国资报告》介绍,企业应对转型升级,进行了转产、转商、转场。积极拓展与外部、社会财团合作新路径,从单一施工总承包商转向施工设计、投资+EPC(工程总承包)的模式,上至项目投资运作,下至工程维修加固,向主产业链上下游进行延伸。

安徽望东(长江大桥)项目,就是中交三公局涉足投资运作的一次突破性尝试。2013年,望东项目签约,中交三公局通过投融资等创新模式,“以小投资撬动大项目,投入2个亿,拿到20个亿合同款”。该项目是安徽首个采用BOT(建设—经营—转让)+总承包管理模式的高速公路项目。在特许期内,中交三公局可以融资建设和经营这个大桥项目,以收回投资甚至赚取利润,特许期后将项目无偿或者有偿移交出来。

黄腊泉回忆,当时要拿下望东项目,施工管理技术是强项,资本运作则是短处,从承包商变成“投资+承包商”,意味着既要对项目工期、安全、质量负责,同时也要做“投资人”,对企业投入资金负责。为此,中交三公局首次成立局投资管理部,聘请顶级咨询机构对望东项目评估分析,边试边行。

“更大的体量,全新的模式,要求我们必须从组织架构和管理层级上做改变,以更加准确掌控各个环节。”望东项目责任人张立鹏表示。

比如,在管理结构上,实施“总经理部+工区”,将两级管理演化成一级半,避免决策层和作业层脱节;在现场技术人员的规范操作上,奖惩制度清晰,职能分工明确,施工作业、安全技术防护等各方面规范化、标准化,力争质量受控创优。

“拿下一个项目,吃透一个项目。”中交三公局通过望东项目切入,从项目前期跟踪、洽谈,到条件设置、投标,到成立项目公司、总承包部、优化设计,到交工运营,积累出一套BOT+总承包的项目运作程序和管理经验,在探索中完成一次身份和观念的转变。

文化、制度一脉相承

贯穿望东项目的精细化管理思路和灵活应变能力,并不是“一天建成的”。黄腊泉在与《国资报告》分享企业管理经验时,多次提到企业文化和制度建设。

黄腊泉到任中交三公局的几年时间内,企业利润和企业规模出现大增长,业务、部门、人力等也大幅扩张,也随之产生了令黄腊泉头疼的问题:员工来自不同领域、不同群体,可能是应届学生,也可能来自其它建筑企业,“文化理念不同,做事风格不统一,不好管”。

2011年开始,中交三公局就开始和专业的三方公司合作,进行文化建设,提炼企业文化体系和理念口号,把“诚信”作为最重要的企业文化品格,提出企业也要打造“百年老店”。

围绕文化建设,制度建设也积极推行。近三年来,中交三公局出台修改完善210多项管理制度,细化出一整套管理规范和清晰的奖惩细则;确定项目的“切块包干”制度,责任落实到个人和项目组,突出了执行力建设,有力地消除了亏损。

内练苦功向管理要效益,外拓市场向海外要增量,作为“一带一路”建设力量之一,海外业务量占到中交三公局业务合同额的25%。它的施工队伍和海外分公司活跃在欧亚非多个国家和地区的土地上,但在企业文化和制度规范、精细化管理思路上一脉相承。

中交三公局一方面确立海外经营管理人才和技术人才培训、激励机制,留住人才;同时实行属地化管理,以市场价格聘用当地工人,降低工程成本,提高竞争力。同时,中交三公局也是最早把党支部建到海外项目基层的建筑企业之一,通过企业文化和基层管理,团结和凝聚员工力量。

对话董事长黄腊泉

国资报告:三年巨亏,却在建筑行业面临更大挑战的环境下成功逆袭,你们是否总结过这几年发展的经验?

黄腊泉:近几年的发展,我们总结了以下几点基本经验:

一是把握战略引领。三公局过去是单一施工、单一领域,利润较少,后来大力扩展海外业务,国内业务向铁路、市政、场站等施工范围拓展;还有就是模式变化,开始向投资、施工设计总承包转型。

二是坚持文化先行。从2011年开始,中交三公局就开始搞文化建设,在中国交建“固基修道,履方致远”的核心文化理念下,形成了三公局的文化理念——至诚共进,追求卓越。中交三公局始终把“诚信”作为最重要的企业文化品格,既包括做人要诚信,也包括做事做企业以诚信为本。围绕整个核心文化理念,我们形成了一些愿景、使命、理念,慢慢获得了全体员工的熟悉和认可,并成为共同价值理念。这几年,企业渡过比较困难的期间,大家相处愉快充满干劲,对未来发展有憧憬,有着把企业当家的良好向心力和凝聚力。

三是推行依法依规治企。中交三公局结合国家法律,出台修改完善210多项管理制度,细化了一整套管理规范和奖惩细则,涉及到公司的方方面面,从开发到施工到结算到后期处理等各方面。如何奖励,如何处理,如何处罚,如何规范,如何治腐,都有制度可循,所有人一视同仁,要求严格,也完善了绩效考核措施。

四是不断夯实基础、模式改革创新。企业要发展要有好的效益是我们的目标,但也不能盲目扩张。所以我们在市场划分、建章立制,包括各个领导班子的配备,做了大量基础工作。夯实基础是为了更好创新。之后,我们在商业模式、金融模式、体制机制上做了不少创新探索。

五是坚持党管干部,党管人才原则。避免项目亏损、公司亏损,选人用人是关键。一些项目原来是亏损的,党委通过重新考核选派新的领导过去后,项目获得了扭转性的变化。

 

国资报告:您之前提到的实现转型升级的转商、转场、转产,具体是指哪些措施?

黄腊泉:前几年高速公路占局份额50%以上。今年以来,政府投资项目标讯不多。新形势下,如果还沿老路走下去,无前景可言,更别谈发展了。因此,中交三公局提出要转商、转场、转产。

转商:由过去单一承包商向承包+投资商转换,模式创新变换,努力适应政府提出的PPP项目。

转场:主要战场由中东部向中西部,向西北、西南扩张,并争取每个子分公司“占领”国内3~4个地级以上城市;另一方面,要走出去,由国内拓展向海外,主动出击抢占市场,争取到“十三五”末期,海外业务量要达到30%以上,业务要发展到20个以上国家和地区。

转产:这两年,我们开始尝试由单一的公路产品转向公路、铁路、市政、地铁轻轨、机场、房建、水资源处理等。我们由单一施工总承包转向施工设计、投资+EPC等模式。对主产业链上下游进行延伸,产业链各个环节都能做,上至投资运作、下至维修加固,尤其是比如维修加固业务,在业内排名都非常靠前。

针对转商、转场、转产,需要建立适应性组织。当前,中交公路三局成立了轨道、房地产、海外3个事业部,以重点突破这三大块业务;另外,跟集团配套,我们成立了7个区域分公司,以跟进生产,深度参与市场开发。

 

国资报告:海外项目运作过程中,积累了哪些应对风险的经验?

黄腊泉:首先要注意的是政治风险。政局稳定是做好项目的前提,政治斗争、国家内乱、内战对我们影响最大,导致物资设备损失严重、项目做不下去。

第二是要依法依规经营。在投标或者项目实施过程中,如果采取不合法手段,违反当地的法律法规,比如行贿行为,一旦暴露将受到制裁,当地采取禁止企业参与投标的形式,对企业的声誉和项目施工都将产生一系列的负面影响。

第三,应该熟悉当地税收、海关进出口物资设备相关要求及法律法规,做到有的放矢。

第四是经济影响。许多项目有外汇和当地币,但最好多用汇率较为稳定的美元、欧元合同,降低汇率风险。

第五,是属地化管理探索,我们进入的市场大多数为欠发达国家,劳动力成本低,而国内的人工成本越来越高,通过属地化人力资源管理,可以降低工程成本,提高竞争力。

第六是要注意流行性疾病影响。塞卡病毒、埃博拉病毒、疟疾等流行性疾病容易造成心理恐慌。

最后,要加强人才培养,特别是懂语言,直接沟通,会管理、会经营、懂商务的复合型人才,培养激励措施要到位。中交三公局的海外经营人才,收入差不多是国内2.5倍。此外,我们还通过加绩效、探亲假,增加人文关怀,留住人才。(《国资报告》记者:段久慧)

 

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